Farzad Farid, Senior Infrastructure & Operations Manager, Kapten

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Interview de Farzad Farid, Senior Infrastructure & Operations Manager, Kapten

 

 

Qu’est-ce qui vous a attiré dans l’IT ? Qu’est-ce qui vous passionne ?

L’informatique m’a attiré dès mon adolescence, dans les années 80 avec l’apparition des «ordinateurs personnels». J’avais moi-même un Apple 2 sur lequel, outre les jeux, j’ai appris à programmer tout seul en Pascal et en Assembleur. Ce qui m’a immédiatement plu, c’est le fait de pouvoir construire des choses, des programmes qui prennent vie et exécutent les tâches qu’on leur demande.

Je n’ai cependant jamais été un développeur particulièrement doué et je me suis vite orienté vers les systèmes et l’infrastructure plutôt que les applications, pendant mes études. En tant que professionnel, ma première passion a donc été de concevoir des architectures IT pour les entreprises, de participer à l’essor de Linux et des logiciels libres dans les années 90, puis à celui de l’Internet professionnel français à partir de 1995.

 

Aujourd’hui mon centre d’intérêt s’est légèrement décalé et il y a deux choses qui me passionnent :

  • Automatiser toutes les tâches manuelles que j’accomplissais en tant qu’administrateur système dans le temps en appliquant les pratiques Agiles du monde du développement. C’est un des ressorts de l’apparition de la philosophie DevOps d’ailleurs ;
  • Transmettre mes connaissances et pratiques à mes équipes et travailler de concert avec des équipes développement.

 

 

Quel est le plus gros challenge que vous rencontrez dans votre métier ?

Dans le temps, mon plus gros challenge était de montrer que l’IT et les équipes IT ne sont pas un simple centre de coût mais un investissement. Je pense que la leçon a été bien comprise par la plupart des entreprises.

Aujourd’hui mon plus gros challenge est de me maintenir à jour sur l’état de l’art de toutes les technologies des écosystèmes sur lesquels je travaille. Depuis 10 ans je constate en effet une accélération dans l’apparition de nouvelles technologies ou de nouveaux paradigmes. Il faut donc en permanence mettre à jour ses connaissances tout en faisant attention à ne pas s’engouffrer dans des technologies qui sont «hype» à un moment mais tombent vite dans l’oubli, au risque sinon d’investir dans des solutions obsolètes et de créer une dette technique difficile à rembourser.

 

Où en êtes-vous de votre transformation DevOps ?

Je pense qu’elle est déjà totale chez Kapten depuis deux ans. Mais comme je le disais, les paradigmes et technologies évoluent. Aujourd’hui nous sommes en train de finaliser une nouvelle transformation en appliquant les principes SRE (Site Reliability Engineering) tels que Google les a décrits dans deux ouvrages : «Site Reliability Engineering» et «The Site Reliability Workbook». Nous commençons à intégrer les équipes développement dans les nouveaux processus et outils que nous avons mis à leur disposition et pensons finir d’ici un semestre.

L’aspect humain et organisationnel de la transformation est bien souvent le plus challenging.

 

Quelle est votre recette pour conduire le changement ?

J’essaie de ne pas avoir une approche dogmatique et d’accepter d’une part que je peux me tromper (rarement, mais suffisamment pour que mon entêtement puisse être néfaste !), d’autre part que je dois consulter très souvent mes collaborateurs et mes pairs, jusqu’à laisser mes collaborateurs prendre des décisions au lieu de me fier à mon intuition ou mon expérience personnelle.

 

Quel(s) conseil(s) donneriez-vous à vos pairs qui souhaitent se lancer dans leur propre transformation ? 

Il faut d’abord vous assurer que vous êtes soutenus par votre direction ! La culture d’entreprise joue en effet un rôle très important, elle peut être un frein tout comme elle peut accélérer votre transformation. Or la culture d’entreprise n’est pas une notion émergente qu’une équipe peut espérer changer en infusant la philosophie DevOps à son échelle puis en la diffusant dans toute l’organisation jusqu’au top management. La culture d’entreprise vient d’en haut, elle est façonnée par les fondateurs ou les dirigeants.

Si votre culture d’entreprise n’est pas sensible à l’agilité (au sens des méthodologies informatiques agiles), à la collaborations inter-équipe, à la culture de l’encouragement plutôt que du blâme, alors vous ne réussirez pas votre transformation.

Dans ce cas il vaut mieux pour vous changer d’entreprise et tenter votre transformation DevOps ailleurs !

 

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